Kay Euler

Wir können besser werden

Kay Euler, CTO und CQO der Deutschen Bahn, ist überzeugt, dass die Bahn wieder „pünktlich wie die Eisenbahn“ werden kann. Er analysiert die Verspätungen und beseitigt die Ursachen. Mit seinen Mitarbeitern geht er bis ins kleinste Detail, um möglichst viele Verspätungsminuten zu verhindern.


Ich habe einen Test gemacht und bin heute morgen bei der Fahrt von Frankfurt nach Berlin nur mit einer Sicherheitsmarge von 20 Minuten gereist. Ich bin rechtzeitig angekommen. Glück gehabt? Oder Ergebnis der Pünktlichkeitsoffensive?
Die Kunden erwarten Pünktlichkeit von der Bahn. Wir arbeiten mit aller Kraft daran, diese Pünktlichkeit zu liefern und geben der Pünktlichkeit höchste Priorität. Manche fragen: Warum erst jetzt? Darüber zu spekulieren ist müßig. Die Suche nach einem Schuldigen führt immer dazu, dass die Menschen Gründe dafür finden, warum es so schlecht doch gar nicht ist. Allerdings ist die Zahl der Lösungen, die aus diesem Denken entstehen, entsprechend gering. Deswegen erkennen wir an, dass die Pünktlichkeit im Fernverkehr mit 74 % im Jahr 2015 schlecht war. Dieser Wert darf keinen bei der DB zufrieden stellen. Bei unserem Konzernprogramm „Zukunft Bahn“ steht deshalb Pünktlichkeit ganz oben auf der Liste der Ziele.


Sie sind geholt worden, um die Pünktlichkeit zu verbessern.
Das ist meine Aufgabe. Schon bei DB Regio habe ich bei „Zukunft Bahn“ mitgearbeitet. Ich bin seit mehr als 20 Jahren bei der Deutschen Bahn. Wenn man Eisenbahner ist, stört einen Unpünktlichkeit selbst zutiefst. Das Sprichwort „Pünktlich wie die Eisenbahn“ hat ja seinen berechtigten Ursprung. Darum habe ich die Chance ergriffen, nicht nur über Pünktlichkeit zu reden, sondern im Bahnalltag auch wirklich umzusetzen – mit all dem, was dazu gehört. Mancher hat mich wegen dieser Aufgabe auch schon bedauert.


Welche Maßnahmen haben Sie angestoßen, um die Pünktlichkeit zu verbessern?
Das Thema Pünktlichkeit ist natürlich sehr umfassend. Wir haben uns überlegt, mit welchen Maßnahmen wir die größte Wirkung erzielen können und vier Aktionsfelder bestimmt, die wir zum augenblicklichen Zeitpunkt für die wichtigsten halten.


Was sehen Sie als die wichtigsten Aktionsfelder?
Erstens: Da ist zum einen eine bessere Planung und Abwicklung von Baustellen mit dem Ziel, die Verspätungen aufgrund von Baustellen zu senken. Das zweite ist die sogenannte Beginnplanmäßigkeit im Ausgangsbahnhof. Es liegt auf der Hand, Züge, die planmäßig abfahren, verursachen auf der ganzen Strecke weniger Probleme und kommen mit größerer Wahrscheinlichkeit auch pünktlich an. Das dritte Aktionsfeld sind die Fahrzeugstörungen. Wir hatten einen zu hohen Anteil an Fahrzeugen, die schon mit einer Brems- oder Antriebsstörung auf die Reise gingen. Sie hatten die Werkstatt nicht in einem Zustand verlassen, der notwendig ist, um störungsfrei zu fahren. Wenn ein Zug nicht über die volle Antriebsleistung verfügt, kann er nur schwer den Fahrplan einhalten – das Ergebnis: Unpünktlichkeit. Der vierte wesentliche Bereich ist die Leit- und Sicherungstechnik: Störungen bei den Stellwerken, aber auch an den Bahnübergängen, wirken sich erheblich auf die Gesamtpünktlichkeit aus.


Wie sind die Ergebnisse nach gut einem halben Jahr?
Wir spüren die ersten positiven Auswirkungen. Natürlich gibt es immer noch viel zu viele Zugfahrten, bei denen die Kunden mit der Pünktlichkeit nicht zufrieden sind. Doch unsere Systemdaten zeigen, dass wir in diesem Jahr bisher eine durchschnittliche Pünktlichkeit von 78,7 % erreicht haben, während wir im vergleichbaren Vorjahreszeitraum bei 75 % lagen. Im August haben wir eine Situation erreicht, die wir schon sehr lange nicht mehr hatten, nämlich eine Pünktlichkeit im Fernverkehr von über 80 %. Damit sind wir beinahe 10 % besser als im Vorjahresmonat. Unser Ziel, für 2016 im Fernverkehr eine Gesamtpünktlichkeit von 80 % zu erreichen, erscheint uns heute wesentlich realistischer – als viele vor einigen Monaten auch unternehmensintern – noch glaubten.


Man glaubte gar nicht mehr so recht an die pünktliche Bahn?
Der Glaube an die eigene Mitgestaltungsmöglichkeit ist erfolgskritisch. Die Bahn ist ein bio-mechanisches System. Sie besteht natürlich in großen Teilen aus Gleisen, Weichen, Stellwerken und Fahrzeugen. Doch sie besteht auch aus Menschen, die ganz entscheidend das System beeinflussen. Technisch kann man einen Zuglauf links herum oder rechts herum organisieren, doch in der jeweiligen Situation ist nur eine Entscheidung richtig – und diese Entscheidung trifft der Mensch. Deswegen hat Pünktlichkeit ganz entscheidend mit Einstellungen, Haltungen und Motivation zu tun und letztendlich damit, wie die Menschen in der jeweiligen Situation die Dinge erledigen. Man muss sich auch trauen, die Dinge anders zu machen.

Ein Beispiel für die veränderte Herangehensweise?
Baustellen sind ein relevanter Faktor, wenn es um Unpünktlichkeit geht. Bisher hatten wir uns nicht getraut, die Baustellen im Betrieb wirklich zu berücksichtigen. Jetzt stellen wir Bauverfahren um oder lassen im Fernverkehr auch mal einen Halt ausfallen, um die Strecke zu entlasten. Wenn man diese Anpassungen nicht macht, führt hohe Bautätigkeit zu schlechten Pünktlichkeitswerten.


Sie preisen also die bisherige Unpünktlichkeit gleich in den Fahrplan ein, so dass man zwar laut Fahrplan pünktlich ankommt, aber länger braucht.
Das ist die eine Seite der Medaille. Die andere: Wir ändern auch nachhaltig die Baustellen, die im Verdacht stehen, wesentliche Unpünktlichkeitsfaktoren zu sein. Wir haben für unsere Analyse der Verspätungsursachen eine eigene Messeinheit entwickelt: die Lost Units. Wenn ein Zug zwischen zwei Betriebsstellen, das können zum Beispiel Bahnhöfe sein, mehr als 90 Sekunden Verspätung hat, zählt dies als Lost Unit. Wollen wir im Fernverkehr eine Pünktlichkeit von 80 % erreichen, dürfen wir uns pro Tag maximal 700 Lost Units erlauben. Baustellen hatten nach unseren Daten einen Anteil von 250 bis 300 Lost Units pro Tag. Wir fragten uns: Was wäre, wenn wir jene Baustellen, die einen großen negativen Einfluss auf die Pünktlichkeit haben, nicht beginnen? Im Mai haben wir dies getestet und unter den rund 800 Baustellen 18 identifiziert, die ganz wesentlich die Pünktlichkeit beeinträchtigen. Diese 18 Baustellen haben wir eingestellt oder gar nicht erst begonnen – für eine Woche. Das Ergebnis war sensationell: Unsere Lost Units durch Baustellen sind von rund 300 auf 150 zurückgegangen. – Durch den Verzicht auf nur 18 Baustellen wurde also die Zahl der durch Baustellen verursachten Lost Units halbiert.


Weniger Baustellen gleich weniger Verspätung – gibt es hier nicht einen erheblichen Interessenskonflikt mit dem Ziel, durch Investitionen in die Infrastruktur das Netz mittel- bis langfristig leistungsfähiger zu machen beziehungsweise die Leistungsfähigkeit zu erhalten.
Im Grunde nicht. Denn es geht ja nicht darum, nicht zu bauen. Es geht darum, die Baustellen in den betrieblichen Ablauf zu integrieren und die Baustellen besser zu beplanen. Wenn man Pünktlichkeit ernst nimmt, kann man nicht davon ausgehen, dass sich Pünktlichkeit schon irgendwie ergeben wird, sondern man muss konkrete Schritte gehen.


Es beschäftigen sich also jetzt mehr Menschen mit der Planung der Baustelle und den notwendigen Änderungen im Betrieb.
Ja. Wir investieren wesentlich mehr in die Planung und sind gleichzeitig rigoroser in den Maßnahmen, wenn wir feststellen, dass die Planung in Bezug auf Pünktlichkeit so nicht funktionieren kann.


Sie nannten als zweites Aktionsfeld die Beginnplanmäßigkeit. Was hat sich hier verändert?

Seit Jahresbeginn sind an 10 Knotenbahnhöfen Knotenpunkt-Teams mit insgesamt 70 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern im Einsatz. Ihre Aufgabe ist es, dafür zu sorgen, dass neu eingesetzte Züge planmäßig abfahren. Wir sprechen hier bewusst nicht von Pünktlichkeit sondern von Planmäßigkeit, weil Zuge mit 5:59 Minuten Verspätung ja immer noch als pünktlich gelten. Wir wollen mehr. Die Knotenpunkt-Teams gehen beispielsweise der Frage nach, warum ein Zug, der aus der Abstellung kommt, nicht rechtzeitig am Bahnsteig steht und deshalb nicht planmäßig abfahren kann. Jedes Detail wird geprüft und, wenn notwendig, verändert, auch strukturell.


Zu den Problemen mit den Fahrzeugen und der Wartung: Erst kürzlich hat das Land Niedersachsen mit Bombardier einen Wartungsvertrag abgeschlossen, in dem Bombardier 100 % Betrieb beim Metronom garantiert, mit entsprechenden Vertragsstrafen. Wäre dieses Modell der Vergabe der Wartung nach außen mit garantierter Einsatzfähigkeit auch bei der DB vorstellbar?
Man muss natürlich die 100% hinterfragen. Zaubern kann auch Bombardier nicht. Wir kennen auch die Vergleichswerte von Siemens. Verfügbarkeit hat sehr viel damit zu tun, wieviel Geld man in das System hineingibt. Im Endeffekt muss es sich rechnen. Wir arbeiten sehr intensiv an den Prozessen in der Wartung. Die Kernkompetenz des Unternehmens Bahn muss sein, den eigenen Betrieb optimieren zu können. Wir wollen die Verantwortung nicht nach außen abgeben, um dann sagen zu können, wir sind nicht schuld, wenn etwas nicht funktioniert. Dem Fahrgast ist es egal, wer schuld ist, er möchte eine gute Qualität. Da machen wir die Fehler schon lieber selbst und haben es dadurch auch in der Hand, sie in der Zukunft zu verhindern. Die Wartung ist eine Kernkompetenz der DB, die wir nicht abgeben.


Condition Based Maintenance ist ein aktuelles Schlagwort, wenn es um die Optimierung von Wartungsprozessen geht. Welche Rolle spielt dies in Ihrem Kampf gegen Unpünktlichkeit?
Condition Based Maintenance ist kein Konzept, das uns heute sofort hilft. Es ist aber ein integraler Bestandteil unserer langfristigen Strategie. Bis 2020 wollen wir eine Fernverkehrspünktlichkeit von 85 % erreichen. Je höher der angestrebte Prozentsatz, desto schwieriger wird es, bessere Ergebnisse zu erzielen und desto kleinteiliger werden die Maßnahmen – oder man muss ganz grundsätzlich etwas ändern. Condition Based Maintenance ist eine solche grundlegende Veränderung. Ohne sie werden wir die 85 % Pünktlichkeit im Fernverkehr kaum erreichen.


Brauchen Sie neue Fahrzeuge?
Unsere Fahrzeuge sind teilweise mehr als 30 Jahre alt. Wir freuen uns über den neuen ICE 4, der Ende 2017 den Betrieb aufnimmt. Zahlenmäßig spürbar wird er aufgrund seiner Auslieferung in der ICE-Flotte jedoch erst 2019. Dennoch darf das Alter der Fahrzeugflotte nicht als Entschuldigung dienen. Das Ziel muss sein, mit dem, was wir haben, besser zu werden.


Die 85 % beziehen sich auf die Pünktlichkeit der Züge, nicht der Fahrgäste. Arbeiten Sie auch an einer Verbesserung der Reisekettenpünktlichkeit?
Bei der Pünktlichkeit der Reisekette ist unser Ziel 90 %. Sie hängt stark davon ab, ob unsere Kunden innerhalb der vorgegebenen Umsteigezeiten ihre Züge erreichen sowie von der Abstimmung der Anschlüsse. Hier müssen wir uns fragen, ob es richtig ist, Kunden Umsteige-Tickets zu verkaufen, bei denen die Umsteigezeiten so knapp gehalten sind, dass es selbst bei optimalen Bedingungen schwierig ist, den Anschluss zu erreichen. Wir dürfen dem Kunden nur Verbindungen verkaufen, die realistisch umsetzbar sind. Und natürlich muss in der Disposition Anschlussicherung berücksichtigt werden. Doch im Grunde ist die beste Maßnahme, die Pünktlichkeit der Reisekette dadurch zu erreichen, dass alle Züge planmäßig fahren. Das kann manchmal auch hart für einzelne Reisende sein, wenn sie ihre eigene Wegezeit zu knapp geplant haben, verspätet am Bahnsteig eintreffen und der ICE planmäßig anrollt.


Was passiert bei der Leit- und Sicherheitstechnik?
Bei der Leit- und Sicherungstechnik finden sie bei uns die komplette deutsche Industriegeschichte im Einsatz. In manchen Streckenbereichen in den Außenästen sind mechanische Stellwerke im Einsatz, die mehr als 100 Jahre alt sind. Hier stellt sich schon die Frage, ob es wirtschaftlich die richtige Entscheidung ist, diese alten Stellwerke instandzuhalten statt zu erneuern. Darüber kann man lange diskutieren. Unsere Aufgabe muss sein, das, was wir an Infrastruktur haben, so zu betreiben, dass es möglichst zuverlässig funktioniert und einen pünktlichen Betrieb ermöglicht. Wir haben zwar jetzt mehr Mittel, die alte Leit- und Sicherheitstechnik zu erneuern, doch dies ist eine Herkules-Aufgabe. Dieser Prozess wird Jahre, wenn nicht Jahrzehnte dauern. Bis dahin werden wir auch ein 100 Jahre altes Stellwerk so instandhalten müssen, dass eine hohe Verfügbarkeit erreicht wird. Das ist nicht einfach. Wir investieren erheblich in die Ausbildung unserer Mitarbeiter, damit sie diese technische Bandbreite bewältigen können.


Sie arbeiten also auf allen Ebenen an einer Engpassbeseitigung. Es werden Veränderungen in der Technik und den Prozessen, aber auch in den Köpfen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter angestoßen.
Wie sich Mitarbeiter mit dem Thema Qualität und der Qualitätskultur eines Unternehmens identifizieren, ist eine Kernfrage. Es muss wirklich alle stören, wenn ein Zug unpünktlich ist. Und es muss etwas passieren, damit dies nicht mehr so häufig der Fall ist. Das ist eine Frage der eigenen Identität als Mitarbeiter der Deutschen Bahn. Was macht das mit den Kollegen, wenn sie täglich – auch im Privatleben – nur Negatives über ihren Arbeitgeber und ihren Beruf hören und sie daran nichts ändern können? Wir wollen, dass alle wieder mit Stolz sagen: „Ich arbeite bei der Deutschen Bahn. Und Pünktlichkeit ist mir wichtig.“


Grundsätzlich finde ich Ihre Punkte gut. Doch 85 % hört sich noch nicht so an, dass man wirklich stolz darauf sein könnte. Denn es heißt ja, dass immer noch jeder 7. Zug im Fernverkehr mehr als 5:59 Minuten Verspätung hat.
Das stimmt. Man erreicht nur so viel, wie man sich vorgenommen hat – ein Weitspringer, der an der Olympiade teilnehmen will, trainiert auch nicht nur für einen Zweimetersprung. Die Knotenpunkt-Teams haben sich jetzt 100 % Beginnplanmäßigkeit vorgenommen – jeden Tag. Doch gestartet sind wir mit wesentlich geringeren Erwartungen. Erst als ziemlich schnell klar wurde, dass mit genauem Hinsehen, sorgfältiger Fehleranalyse und gezieltem Eingreifen tatsachlich eine hohe Abfahrtsplanmäßigkeit erreicht werden kann, wurden die eigenen Ansprüche höher. Plötzlich tauchte die Frage auf: Warum nicht 100 %? Und tatsächlich: es gibt keinen Grund, der nicht von uns beeinflussbar wäre, warum neu eingesetzte Züge nicht zu 100 % so am Bahnsteig stehen, dass sie fahrplanmäßig abfahren können.


Es ist ein überschaubares Ziel, weil höchstwahrscheinlich keine externen Faktoren wie Personenschäden dazwischen kommen.

Es ist ein Ziel, das im eigenen Verantwortungsbereich umgesetzt werden kann. Die Teams haben jetzt sogenannte 100%-Tage ausgerufen, bei der alle intensiv daran arbeiten, dass alle neu eingesetzten Züge zu 100 % pünktlich am Bahnsteig stehen. Und es funktioniert. Nicht jeden Tag, aber immer häufiger. Erfolg zu haben ist die wichtigste Motivation für Teams.


Können diese Teams wirklich allen Beteiligten sagen, was sie wie anders machen sollen?
Ja. Die Teams sind übrigens gemischt und mit Mitarbeitern aus allen Bereichen der DB besetzt. Wenn etwas nicht klappt, können sie vor Ort handeln, aber auch zu ihren respektiven Führungskräften gehen und strukturelle Veränderungen einleiten. Die Zeiten sind vorbei, dass jeder Bereich nur sich selbst optimiert, die Bahn als Ganzes aber nicht besser wird.


Eine private Frage: Wie entspannen Sie sich?

Wenn Zeit ist: Musik hören und mal wieder laufen gehen, das reicht.

(Das Gespräch führte Dagmar Rees)


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